Зародившись у період глобальної пандемії, прискорившись після вторгнення в Україну у 2022 році й загострившись під час недавнього конфлікту на Близькому Сході, геополітика стала одним із головних викликів для бізнесу. Згідно з глобальним дослідженням економічних умов McKinsey, бізнес-лідери визначають геополітичну нестабільність як головний ризик для зростання в кожному квартальному опитуванні з березня 2022 року – у найсвіжішому випуску її назвали 59% респондентів, вона випередила зміни торговельної політики, інфляцію та внутрішньополітичний конфлікт. Останніми тижнями ці побоювання набули цілком матеріального виміру: дрони та ракети вражали центри обробки даних, комерційні авіатранспортні вузли, офісні будівлі, енергетичні об'єкти, порти та розкішні готелі. Проте це підвищене усвідомлення не перетворилося на інституційну компетентність. Аналіз західних нефінансових компаній показує, що у семи з дев'яти основних галузей транснаціональні корпорації тепер поступаються за прибутковістю конкурентам, орієнтованим на внутрішні ринки, і в шести з цих дев'яти галузей цей розрив після пандемії лише збільшився. Корпорації навчилися турбуватися через геополітику, але не навчилися орієнтуватися в ній.
Розрив між усвідомленням і спроможністю став особливо гострим для глобальних корпорацій, оскільки фірми намагаються знизити ризики не лише через розбіжності між США та Китаєм, а дедалі більше й через розкол між США та ЄС. Мита "Дня визволення" 2025 року, санкції США через європейський Закон про цифрові послуги та спроба Вашингтона отримати Гренландію докорінно перекроїли комерційні відносини, які десятиліттями були базовим припущенням західної бізнес-стратегії. Корпоративному керівництву важко впоратися з цим викликом, тому що вищий менеджмент переважно складається з людей, які будували кар'єру в унікальний період, коли геополітика рідко втручалася у торгівлю. Та епоха завершилася, але багато фірм інституційно досі не готові, бо втратили геополітичні м'язи, необхідні для реагування.
Неоліберальна аномалія
З 1991 до 2016 року робочим припущенням міжнародного бізнесу була конвергенція. Ринки лібералізувалися, торговельні бар'єри знижувалися, а політична орієнтація країн значною мірою не мала значення для інвестиційних рішень. Геополітичний ризик вважався другорядною деталлю, яку слід було хеджувати страховими продуктами, а не стратегічно нею управляти. Нинішні керівники будували свої кар'єри саме в такому середовищі, обираючи економіку замість політичної науки.
Поворот виявився різким, і керівникам вищої ланки було складно до нього підготуватися. У 2016 році американські транснаціональні компанії спрямовували на внутрішній ринок лише 44% своїх капітальних витрат; до 2025 року ця частка зросла до 69%. Дослідники Федеральної резервної системи з'ясували, що компанії тепер дедалі частіше інвестують у країни, ідеологічно близькі до їхньої батьківщини, причому ідеологічна дистанція, виміряна за моделями голосування в ООН, істотно впливає на розподіл прямих іноземних інвестицій.
Для сьогоднішніх керівників цей раптовий перехід може здаватися шокуючим. Проте в історичному вимірі це радше повернення до норми. Протягом більшої частини історії міжнародної торгівлі компанії, що працювали через політичні кордони, розуміли, що торгівля, ймовірно, буде нестабільною, а активна участь у державному управлінні невіддільна від комерційного успіху. Упродовж усієї цієї історії успішні транснаціональні підприємства підтримували розвідувальні спроможності, налагоджували зв'язки з монархами й міністрами та враховували систему союзів у стратегічному ухваленні рішень. Найголовніше, компанії активно формували геополітику, щоб просувати власні комерційні цілі.
Історичні прецеденти
Голландська Ост-Індська компанія (ГОІК), заснована 1602 року, є, мабуть, найяскравішим і найвідомішим прикладом. Голландська Ост-Індська компанія отримала повноваження, наближені до повноважень суверенної держави: право вести війну, укладати договори, засновувати колонії та карбувати монети. До середини XVII століття вона мала 150 торговельних суден, 50 000 працівників і приватну армію з 10 000 солдатів. Її штаб-квартира в Батавії була осердям розгалуженого розвідувального та дипломатичного апарату. Коли директори в Амстердамі вирішили, що португальська конкуренція стала комерційно неприйнятною, вони відправили військові кораблі. Британська Ост-Індська компанія (БОІК) діяла за схожою моделлю і зрештою керувала Індійським субконтинентом, маючи військові сили, більші за сили більшості тодішніх європейських держав, та розвідувальний апарат, якому не було рівних серед суверенних держав.
Тема корпорацій, чиї розвідувальні спроможності перевищували можливості держав, зберігалася й у XIX столітті, коли британський страховий гігант Lloyd’s of London створив Lloyd’s Agency, формалізувавши свою розгалужену мережу шпигунів. Це агентство, засноване за століття до появи першої формалізованої розвідслужби британського уряду, регулярно випереджало британське адміралтейство в інформуванні прем'єр-міністра про геополітичні події, використовуючи це знання, щоб досягти вражаючого рівня – страхування приблизно чверті всієї світової торгівлі.
XX століття пропонує не менш повчальні приклади. United Fruit Company, відома як El Pulpo через свій вплив на політику Центральної Америки, контролювала плантації разом із залізницями, портами та телеграфними мережами в Гондурасі, Гватемалі та Коста-Риці. Коли президент Гватемали Арбенс у 1954 році спробував провести земельну реформу, United Fruit домоглася від адміністрації Ейзенхауера санкції на переворот. Так само нафтовий консорціум "Сім сестер" мав дипломатичний вплив на Близькому Сході від 1920-х до 1970-х років, спільно встановлюючи виробничі квоти та домовляючись про концесії із суверенними урядами. Уже 1972 року тільки Aramco витрачала на політичну розвідку в країнах Перської затоки близько 5 мільйонів доларів на рік (приблизно 38 мільйонів у перерахунку на сьогодні). До 1973 року цей консорціум контролював приблизно 85% світових запасів нафти, утримуючи це становище не лише завдяки комерційним можливостям, а й політичному моніторингу та маневруванню.
М'язова атрофія
Неоліберальна епоха позначилася різким послабленням здатності бізнесу працювати з геополітикою. Голландська Ост-Індська компанія підтримувала розгалужені мережі, які повідомляли про політичні події по всій Азії; сучасні корпорації здебільшого звели цю функцію до загальних оцінок ризику. Хоча більшість великих компаній має власні аналітичні підрозділи, лише небагато з них включають політичну аналітику до свого стратегічного позиціонування. Там, де історичні торговельні компанії вибудовували змістовні відносини з політичною владою, діючи як стратегічні партнери, сучасні корпорації зазвичай вдаються до транзакційного й реактивного лобіювання, вузько зосередженого на регуляторних і податкових питаннях, на шкоду справді стратегічному баченню корпоративного успіху.
Ця ерозія поширюється й на те, як фірми думають про майбутнє. Методологія сценаріїв Shell, яка допомогла передбачити нафтову кризу 1973 року і дала змогу стратегічно перегрупуватися раніше за конкурентів, виникла з усвідомлення того, що довгі інвестиційні горизонти потребують системного врахування геополітики. Хоча багато сучасних компаній говорять про сценарне планування, більшість ставиться до нього як до академічної вправи, а не як до серйозного чинника розподілу капіталу. Мабуть, найважливіше те, що попередні покоління сприймали геополітику як обмеження для чистої ефективності, закладаючи резерви у ланцюги постачання та підтримуючи відносини з кількома політичними патронами. Невпинне прагнення до ефективності після холодної війни ліквідувало ці буфери.
Відновлення геополітичної спроможності
Для сучасних компаній історичний досвід підказує кілька невідкладних пріоритетів.
По-перше, інвестувати у спеціалізовані розвідувально-аналітичні спроможності. Це вимагає аналітичних команд, які розуміють політичну економію ключових ринків і мають прямий доступ до осіб, що ухвалюють стратегічні корпоративні рішення. Опитування European Investment Bank 2025 року показало, що європейські компанії інвестують у стійкість ланцюгів постачання, а така реакція передбачає наявність сталої аналітичної спроможності оцінювати, де є слабкі місця і як їх можна усунути. Такий аналіз має бути внутрішнім; з огляду на критичну важливість інституційного знання, він за своєю природою не бути продуктом зовнішнього консалтингу.
По-друге, піднести відносини з урядами до рівня стратегічного пріоритету. Історичні торговельні компанії вибудовували відносини з кількома суверенами, розуміючи, що виняткова орієнтація на одного закриває інші можливості. Нещодавні розвороти найбільших американських хмарних компаній є сучасним прикладом: зіткнувшись із європейськими побоюваннями щодо американського CLOUD Act, Microsoft створила партнерства у сфері суверенних хмар під юрисдикцією ЄС, AWS зобов'язалася вкласти мільярди в європейську інфраструктуру, а Google розширила пропозицію ізольованих рішень. Це великі інвестиції у довіру з обох боків; сучасна версія балансування між конкуруючими політичними центрами сили.
По-третє, інтегрувати геополітичний аналіз у розподіл капіталу. В епоху турбулентних і мінливих геополітичних відносин довгострокові рішення щодо комерційної діяльності не можна розглядати суто як вправи з оптимізації витрат. Натомість бізнес-рішення тепер одночасно є ставками на майбутнє торгівлі та політичних відносин, промислової політики, воєн, дефіциту ресурсів і глобальних маршрутів морських перевезень. Сценарії Shell мали вплив тому, що змінювали ментальні моделі осіб, які ухвалюють рішення, ще до того, як кризи матеріалізувалися. Вбудувати таке мислення в усю корпоративну верхівку необхідно, щоб перейти від реактивного антикризового управління до проактивних стійких структур.
По-четверте, визнати, що стратегічне позиціонування має ціну. Виграші в ефективності доби після холодної війни були історично аномальними. Голландська Ост-Індська компанія працювала в умовах, коли приблизно 2% вихідних рейсів і 4% зворотних завершувалися корабельними аваріями; ці втрати сприймалися як операційна вартість міжконтинентальної торгівлі. Глобальна торгівля ніколи не була безперешкодною; неоліберальне припущення, що вона може такою бути, і було аномалією. Для трансатлантичних компаній відновлення стійкості може вимагати дублювання спроможностей, ланцюгів постачання та технологічних платформ. Це реальні витрати: компанії повідомляють, що будівництво дублюючих потужностей може коштувати у чотири-п'ять разів дорожче, ніж будівництво в оптимальних локаціях. Але це страховка від майбутніх сценаріїв, які жоден аналітик не здатен упевнено передбачити.
Висновок
Бізнес-лідери, які створювали глобальні підприємства в попередні століття, добре впізнали б сучасне середовище. Вони діяли в часи, коли торгівля, шпигунство і державне управління були переплетені, коли політичні відносини були комерційними активами, а стратегічне позиціонування важило не менше, ніж операційна досконалість. Їхні сучасні наступники тепер мають знову набути тих спроможностей, якими володіли їхні попередники. Ті фірми, що відновлять свою геополітичну спроможність, зможуть пройти через розбіжності між головними економічними блоками світу. Ті ж, хто й далі оптимізуватиметься під світ, якого більше не існує, опиняться розчавленими між великими державами, постійно реагуватимуть на кризи й не зможуть ефективно управляти витратами та ризиками у світі, де і витрати, і ризики мають значні негативні наслідки.
Джерело: RUSI
