Difference Engine: Прогрес пілігрима
Існуючі підприємства, навіть так звані МСП (малі і середні підприємства), як правило, не відчувають нестачі маркетингових та фінансових даних. Їхній успіх залежить від того, наскільки добре вони виконують свої плани, засновані на цих даних.
Стартапи, навпаки, є організаціями, заснованими на вірі, вони виживають з допомогою пристрасті і довіри, які працюють завдяки передбаченням і очікуванням. Для них бізнес-план і п'ятирічний прогноз значною мірою не мають значення. Ті, хто цим займався, можуть засвідчити: жоден бізнес-план для нещодавно започаткованої компанії не може пережити зустрічі з першим клієнтом.
Паломництво з гаража на ринок є ніби хаотичною мандрівкою, якій загрожують фальстарти, тупики, зміни дизайну, зміни настрою, моменти захвату, які перемежовуються з моментами відчаю. Шлях часто повертається назад до початку, зникає в заростях регулювання, заходить в тупик внутрішніх сумнівів та суперечок.
Не дивно, що для кожного нового підприємства, яке вдало перетворить винахід на вигідну інновацію, сотні інших опиняються на узбіччі. Проте, пережити свої перші 5 років діяльності зможуть тільки три з тих 20, які будуть доволі успішними, щоб залучити свого ангела або венчурних інвесторів. Інші банкрутують, продаються або просто зникають.
Проте, повинен бути кращий спосіб для того, щоб всі ці зусилля і пристрасті отримували більш тривалу цінність. Послідовний підприємець Стів Бленк цим якраз і займається.
Пережити свої перші 5 років діяльності можуть тільки три з 20, які будуть доволі успішними, щоб залучити свого ангела або венчурних інвесторів. Інші банкрутують, продаються або просто зникають
Пан Бленк провів останні 34 роки у Силіконовій долині, запустивши не менше восьми нових стартапів. За останні десять років він також викладав підприємництво в Стенфордському університеті, Каліфорнійському університеті в Берклі і Колумбійському університеті. Останнім часом його курс Lean LaunchPad в Стенфорді був моделлю для інтригуючої пілотної програми, яка називається Інноваційний Корпус (або I-корпус для стислості), що прагне поставити з ніг на голову традиційну для Силіконової долини модель запуску бізнесу, і тим самим знизити рівень невдач для нових підприємств.
За фінансової підтримки Національного наукового фонду (NSF), а також фонду Кауфмана в Канзас-Сіті і Deshpande Фонду Індії, пан Бленк створив I-корпус як спосіб перетворення найбільш перспективних науково-технічних проектів в американських університетах на нові компанії. Команди I-корпус, відібрані з числа користувачів грантів NSF у галузі науки і техніки, включають одного головного науковця (як правило, штатний професор), молодих підприємців (бакалаврів, магістрів або пост-докторантів) і досвідченого підприємця або венчурного капіталіста у ролі наставника. Кожна команда з приблизно 100 таких членів отримує $50 000, щоб покрити інтенсивний курс, розрахований на те, щоб навчити, як уникнути помилок, загальних для всіх нових підприємств.
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ: Життєвий цикл бізнесу. Готуємось до пікового сезону
Що відрізняє програму I-корпус від звичайної університетської дисципліни? Вона змушує дослідників перестати фіксувати свою увагу на технології, яку вони створили. Згідно з новою філософією, головне завдання нового підприємства - пошук клієнтів, каналів збуту, як оцінити продукт, кого залучити в партнери і більше. З найпершого дня мантра є такою - "виходь з лабораторії". Вченим-учасникам доводиться робити незліченні холодні дзвінки потенційним клієнтам, - це те, що вчені-дослідники та інженери дуже рідко роблять у своєму професійному житті, і до чого більшість спочатку відчуває незручність.
Програма I-корпус базується на припущенні, що всі нові підприємства є нічим іншим, ніж звичайним рядом неперевірених гіпотез, іншими словами - оптимістичних припущень про розмір ринку, потреби клієнтів, цін на продукцію і канали продажів. З дуже багатьма невідомими, програма вчить учасників розглядати свої започаткування як типові науково-дослідницькі проекти, що повинні піддаватися тим самим повторюваним процесам перевірки гіпотези й експериментування.
Архітектор програми І-корпус пан Бленк грунтує своє вчення на двох взаємодоповнюваних методах, - "розробка бізнес-моделі" і "процес пошуку клієнта".
Перший використовує техніку авторів Олександра Остервальдера та Ів Піньор, яку вони виклали у своїй книзі "Бізнес-модель нового покоління". Ця техніка пропонує зручний графічний шаблон (так званий "канвас"), який допомагає молодим підприємцям передбачити своїх клієнтів. Дев'ять окремих блоків шаблону, що охоплюють такі речі як ресурси, вартість пропозицій, відносини з клієнтами, структуру витрат і джерела доходів - окреслюють повну сутність бізнес-плану. Заповнюючи окремі блоки, майбутні підприємці змушені вдаватися до своєрідного мозкового бізнес-штурму, з яким багато хто не знайомий.
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ: Top-100 концернів світу: iPhone замість нафти
Процес пошуку клієнта, тим часом, забезпечує реальний спосіб перевірки різних гіпотез бізнес-плану, записаних в дев'яти блоках шаблону. Перевірка здійснюється через випробування припущень під час роботи із потенційними клієнтами, постачальниками, партнерами та операторами каналу. Якщо припущення виявляться недійсними, команда I-корпус повинна повернутися і переглянути припущення в даному блоці шаблону. Цей процес повторюється, поки всі записи, у всіх дев'яти блоках, нарешті не будуть вичерпані і бізнес-план не виявиться досить міцним, щоб бути реалістичним.
У програмі I-корпусу наголошується, що невдачі, які змушують учасників повертатися і змінювати свої припущення є невід'ємною частиною процесу навчання. Це може означати переосмислення ринку, зміну цін, навіть зміну самого продукту. За вісім тижнів роботи, команда I-корпус переробляє свої бізнес-моделі буквально десятки разів. Середня команда випробовує 100 або й більше потенційних покупців, поки вона відточить свій бізнес-план і налаштує свій продукт.
Головне завдання нового підприємства - пошук клієнтів, каналів збуту, як оцінити продукт, кого залучити в партнери і більше. З найпершого дня мантра є такою - "виходь з лабораторії"
Нещодавно програма І-корпус у Стенфорді відзначила свій перший рік навчання. У загальному близько 100 академічних груп завершили курс. Деякі з них пішли на отримання грантів NSF на подальше дослідження малого бізнесу, щоб розвивати свої ідеї далі. Інші вирішили ліцензувати свої технології. Третім вдалося залучити приватні інвестиції.
Озираючись назад, організатори вважають, що успіх приходить тоді, коли зрілий дослідник і студенти працюють разом як одна команда, розділяючи обов'язки. Проекти зазнають невдач, коли головний дослідник веде себе як босс, і студент як підлеглий. Команди досягають найбільшого прогресу, якщо у них є чітке уявлення про те, де можуть бути з найбільшою користю застосовані технології, отримані від наукових досліджень.
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ: Стороння допомога
Організатори з NSF настільки задоволені першим роком I-корпус в Стенфордському університеті, що вони долучили ще два заклади до програми, один - в Технологічному інституті Джорджії та інший - в Університеті штату Мічиган. Вони також розглядають пропозиції від інших вузів, які бажають приєднатися до програми. Кількість команд, відібраних на майбутній рік, подвоїться приблизно до 200.
У минулому університети мали неоднозначні результати застосування до умов ринку технологій, розроблених у своїх лабораторіях. Законопроект Бай-Доула в 1980 році, разом з подальшими змінами і доповненнями, змусив наукові установи запроваджувати практичне використання своїх винаходів і відкриттів. Передача прав на інтелектуальну власність від фінансуючих установ до установ і дослідників, які роблять реальну роботу, дало вченим потужний стимул для практичного використання своїх результатів.
Більш того, велика кількість університетів створили підрозділи для практичного застосування технологій на території своїх кампусів, залучили професійні кадри для визначення бізнес-партнерів, переговорів з приводу ліцензування, і навіть для надання допомоги вченим у відкритті своїх стартапів.
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ: Налагодити зв'язки
Цей процес, як передбачалося, мав би створити нове потужне джерело доходу для університетів. Це виявилося не так. Доходи від ліцензування рідко перевищували затрачені кошти. Ряд офісів із застосування технологій з тих пір були закриті. Не маючи умов для розробок можливих прототипів продукту, запропоновані технології, як правило, виявлялися занадто незрілими для комерційної експлуатації.
Наразі занадто рано говорити про те, що спосіб вишколення підприємців, який пропонує І-корпус, виявиться більш успішним, ніж описаний вище підхід практичного застосування технологій. Результатом буде, скільки ж нових академічних підприємств переживуть перші п'ять років своєї діяльності. Проте, це не означає, що гроші були витрачені даремно. Насправді, отримавши своє фінансування від платників податків, проект NSF справді був би даремним, якби він просто залишився на полиці.
Враховуючи, що учасники I-корпус отримали навчання у досвідчених підприємців і їх заохочували зосереджувати свої технології на потребах клієнтів, ми сподіваємося, що вони, принаймні, матимуть кращі шанси на успіх, ніж ті три з 20 підприємців Силіконової Долини. Лише за це Америка та її нове покоління академічних підприємців можуть бути вдячні пану Бленку за його кропітке паломництво.
Оригінал: The Economist
Переклад: iPress.ua
