Формула любові. Чому дисконтні картки вже не працюють
Мы, как и многие, немало экспериментировали с условиями предоставления скидок – делали и долгосрочные накопительные программы, и акции, когда на короткий период увеличивали процент скидки. Ежегодно мы в нашей розничной сети выдаем 400–500 тысяч карт, по ним осуществляется 70% покупок. Но, как показывает статистика, толку от них как от стимулятора продаж при этом мало: клиент не купит вторую пару, если вместо скидки 5% он получит 7%, не будет он и копить бонусы весь год. В лучшем случае карточка в портмоне просто подскажет ему адрес ближайшего магазина. В общем, мы быстро поняли, что скидочная карта – это признак элементарной вежливости к покупателю. Этим уже не удивишь, и нужно искать другие точки роста.
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ: Емоції і шопінг: що тягне нас в магазин?
Главная из них – это ассортимент магазина. Новая коллекция нужна всегда, полная смена ассортимента должна происходить дважды в год, а новые модели – добавляться каждую неделю. Это закон fashion-рынка. Каждый сезон мы выпускаем около тысячи моделей, постепенно пополняя полки магазинов. Стоит обуви устареть, она тут же отправляется в дисконт-формат, никакого залежалого товара. Даже во времена кризиса мы урезали почти все расходы – добивались снижения арендных ставок, избавлялись от нерентабельных магазинов, но мы не сокращали затраты на разработку новых коллекций и обновляли ассортимент каждый сезон. Если покупатель не видит на витринах ничего нового, он не пойдет в ваш магазин и предпочтет донашивать старые ботинки.
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ: H&M просить у клієнтів старий одяг в обмін на знижки
Вторая точка роста – это финансовое стимулирование. Еще несколько лет назад, в кризис 2009 года, мы поняли, что рассрочка работает лучше, чем скидка, при этом не нужно снижать стоимость товара. Так, осенне-зимний сезон в этом году выдался очень тяжелым: с одной стороны, снижение потребительской активности и нервное ожидание очередного экономического кризиса, с другой – температура воздуха осенью побила все климатические рекорды. Снег выпал только в декабре, а до этого времени клиенты не стремились покупать новую обувь на зиму. Поэтому уже в октябре, в разгар осенне-зимнего сезона, обувные компании начали давать скидки и устраивать распродажи, чтобы выполнить планы по выручке.
Такие ранние распродажи и скидки – это очень опасный путь. Обувные ритейлеры вынуждены уменьшать собственную прибыль и продавать товар ниже себестоимости, а это значит, что им придется экономить на инвестициях в разработку новых коллекций. К тому же скидки в начале сезона – это снижение стоимости бренда: покупатель привыкает и в следующий сезон с самого начала будет ждать скидок. Мы решили стимулировать спрос за счет рассрочки платежа: на октябрь – ноябрь удлинили срок предоставления рассрочки до 10 месяцев, убрали оплату стоимости услуги. Это дало существенный рост продаж: более 60% покупок было совершено в рассрочку, и более половины покупателей повторно обратились к услуге.
ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ: 6 етапів "дорослішання" програм лояльності: від знижки до геймізації
Третий фактор роста – продажа не обувных товаров. Когда мы решили развивать это направление три года назад и по каждой товарной группе формировали свою команду, доля не обувных товаров в выручке компании составляла всего 3% и никто не думал о существенном росте. Сейчас эта доля уже увеличилась до 20%. Ассортимент сопутствующих товаров в наших сетях насчитывает 500 SKU. В этом году мы продали сумок, колготок, кремов для обуви и других аксессуаров на 600 млн рублей и понимаем, что это еще не предел.
Клиенты наелись скидками, которые больше не стимулируют. У них нужно зародить желание совершить покупку за счет новизны и разнообразия ассортимента, предложить комфортные условия для приобретения товара за счет современных финансовых инструментов. Именно таким образом можно заслужить любовь покупателей.
За матеріалами: Slon.
